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services1 sur 14 éléments déplaçables.
l’autocontrôle2 sur 14 éléments déplaçables.
division verticale3 sur 14 éléments déplaçables.
intensification du travail4 sur 14 éléments déplaçables.
risques psychosociaux5 sur 14 éléments déplaçables.
salariés6 sur 14 éléments déplaçables.
post-taylorien7 sur 14 éléments déplaçables.
l’initiative individuelle8 sur 14 éléments déplaçables.
management participatif9 sur 14 éléments déplaçables.
modèle post-taylorien10 sur 14 éléments déplaçables.
hiérarchie11 sur 14 éléments déplaçables.
projet12 sur 14 éléments déplaçables.
l’autonomie des travailleurs13 sur 14 éléments déplaçables.
polyvalence14 sur 14 éléments déplaçables.
Sous l’effet du succès du « modèle japonais », les recommandations de ces nouvelles formes de management, qualifiées de «
» se diffusent en Europe. Le travail doit laisser davantage de place à
, ce qui permet en même temps de réduire les coûts de coordination et d’encadrement. Le travail s’organise désormais par
, ou par mission, menés par des équipes autonomes, ce qui doit laisser plus de place aux arrangements informels et à la possibilité d’innovations organisationnelles (horaires modulables, flexibilité interne). L’enrichissement des tâches suppose une certaine
chez les salariés, qui doivent maîtriser des aspects différents de la production, afin de favoriser l’esprit d’initiative et la communication entre les différents services.
Cette réorganisation du travail s’accompagne d’une valorisation de l’expertise des ouvriers au sein d’instances participatives, comme les cercles de qualité, et ils sont associés à la redéfinition des tâches, c'est le
.

Si l’organisation post-taylorienne donne davantage d’autonomie aux salariés, elle comporte toutefois son lot de contraintes. Alors que le contrôle externe par la
s’est atténué, la nouvelle importance donnée à l’autonomie a renforcé l’importance de
des salariés, devenus seuls responsables de l’organisation de leur travail, donc seuls responsables de leurs échecs éventuels. La valorisation de
s’accompagne dans le même temps d’une
pour satisfaire aux exigences fortes de l’entreprise (adaptabilité, flexibilité, réactivité à la demande, polyvalence. Le poids de l’incertitude repose désormais sur les
, chargés d’anticiper et d’apporter des réponses aux incidents de production, ce qui augmente leur charge mentale. De plus, l’organisation du travail en équipe et l’instauration de politiques de rémunération à la performance favorisent la surveillance mutuelle, plutôt que de favoriser la cohésion du groupe. L’autonomisation des salariés et l’individualisation des modes de gestion des carrières ont donc eu pour contrepartie un développement des
.
L’idée selon laquelle l’organisation taylorienne du travail aurait laissé place à un modèle
est cependant à nuancer. Puisque les logiques d’organisation taylorienne restent bien présentes dans certains secteurs (textile, bâtiment, grande distribution, logistique) voire s’étendent dans d’autres secteur, comme celui des
(grande distribution, logistique, centres d’appel, restauration rapide, mais aussi santé, soins à la personne). La
du travail est en grande partie maintenue. L’essor d’organisations post-tayloriennes s’est par ailleurs accompagné d’un recours massif à l’externalisation pour évacuer les contraintes de stock, les entreprises sous-traitantes conservant des formes d’organisation très hiérarchisées.